Le Groupe Renault, Nissan Motor Co. et Mitsubishi Motors forment la plus grande alliance automobile du monde. C’est le partenariat interculturel le plus ancien et le plus productif de l’industrie de l’automobile. Les ventes cumulées des trois partenaires ont dépassé les 10,7 millions de véhicules dans près de 200 pays en 2018.
Les partenaires sont centrés sur la collaboration et l’optimisation des synergies afin d’accroître au maximum la compétitivité. Ils ont par ailleurs conclu des accords de collaboration stratégique avec d’autres constructeurs, dont Daimler (Allemagne) et Dongfeng (Chine). L’Alliance est en tête dans la fabrication de véhicules zéro émissions, et développe les services de mobilité et les technologies innovantes du véhicule autonome, connecté et abordable de demain.
Alliance Renault-Nissan : Un Pari Risqué Devenu Réalité
Cette alliance Renault-Nissan a pu apparaître, lors de son annonce, comme un pari un peu fou, comportant des risques parfois qualifiés d’insurmontables : distance et choc des cultures, d’une part, situation financière dramatique de Nissan d’autre part. Mais à cette période-là, Nissan, deuxième constructeur japonais, qui a produit en 1999 plus de 2 400 000 véhicules, se trouvait dans une situation financière alarmante, avec un endettement net de 2,4 trillions de yens (150 milliards de FF - au taux actuel du yen).
Il est indéniable que la première condition, à court terme, de réussite de l’Alliance est de redresser la situation financière et de remettre Nissan sur le chemin de la croissance rentable. Il faut que Nissan se rapproche de la performance de Renault qui lui-même a encore beaucoup de potentiel. Autrement dit ce qui est bon pour Nissan est bon pour l’Alliance.
La première étape de notre action chez Nissan a consisté à établir un diagnostic approfondi, précis et chiffré, sans compromis ni complaisance. Pendant toute cette période, qui a duré environ trois mois, il s’agissait de comprendre de l’intérieur les raisons du déclin de Nissan et de sa perte de compétitivité - le contexte, la stratégie, les choix et les actions engagées, en étant réellement à l’écoute des employés et responsables de Nissan.
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Dans le même temps, cette phase d’observation et de diagnostic nous a permis d’étudier et de reconnaître les atouts indiscutables de Nissan, dans des domaines tels que la qualité et la fiabilité des produits, les compétences technologiques et industrielles mais aussi la dimension internationale de cette entreprise : Nissan est en effet présent en Asie, en Europe et aux États-Unis, avec à chaque fois des implantations industrielles et commerciales significatives.
Ce diagnostic exigeant nous l’avons conduit en associant les membres de Nissan. Nous avons ensuite construit le plan comme un ensemble de mesures de redressement et de reconquête, et l’avons annoncé le 18 octobre 1999 (soit six mois après la signature de l’Alliance) à la presse et de façon simultanée en interne et à nos partenaires extérieurs, fournisseurs et concessionnaires.
Un plan de ce type doit être expliqué et argumenté. Et cet effort de communication nous le poursuivons, en informant régulièrement nos collaborateurs et partenaires sur les résultats et l’avancement du plan. Car plus la situation de l’entreprise est délicate, plus la communication doit être précise, simple et claire. Elle doit être comprise depuis l’ouvrier jusqu’à l’analyste financier.
Brièvement, ce plan peut se résumer à trois engagements majeurs : le retour à la profitabilité en mars 2001, une hausse à un minimum de 4,5 % de la marge opérationnelle et une dette réduite de moitié (6,3 milliards de dollars) d’ici mars 2003. Le premier de ces engagements est en passe d’être atteint.
La partie industrielle du plan, qui vise à concentrer et réduire les capacités de production, est engagée. Toutes les opérations préalables aux fermetures d’usines sont dans les temps. Nous avons déplacé cet été les lignes de production de la March et de la Skyline. Une réflexion approfondie pour doter la marque Nissan d’une nouvelle identité a été engagée ainsi qu’un plan produit très ambitieux : 22 nouveaux produits seront lancés dans les trois ans à venir et les années suivantes nous proposerons une moyenne de 7 nouveaux produits par an. Ils seront le reflet de la nouvelle identité de la marque. Ce plan produit est soutenu par des investissements conséquents. Ils représenteront 60 % du total de nos investissements pour l’année fiscale 2000.
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Enfin signalons les évolutions dans l’organisation et le management : début avril nous avons retouché l’organisation du groupe, pour le rendre plus réactif, plus transversal et plus global. Nous avons aussi introduit dans la gestion du personnel et dans le management des principes nouveaux.
Synergies et Coopération au Sein de l'Alliance
Les groupes de travail conjoints, mis en place dans tous les métiers, dans le cadre de l’Alliance, ont deux objectifs principaux : identifier toutes les opportunités de croissance commune et repérer les opportunités de gains par la mise en commun des compétences et savoir-faire, des acquis ou des positions respectives de chaque partenaire. Concrètement plusieurs chantiers sont engagés : une plate-forme commune équipera les remplaçantes des Micra, March, Cube de Nissan et Clio et Twingo de Renault soit plus de 1,2 million de véhicules ; un plan de plate-forme doit nous conduire à un total de 10 plates-formes communes en 2010 ; un plan d’organes mécaniques commun ; un plan d’achat commun pour bénéficier au maximum des effets d’échelle très importants dans l’industrie automobile.
C’est le cas en Europe où Nissan s’appuie très largement sur le réseau dense de Renault, pour atteindre à moyen terme une part de marché cumulée de 17 %. Au passage, ces productions additionnelles permettent à Nissan d’optimiser l’utilisation de ces capacités de production, dans ce pays.
Nous avons identifié des domaines de compétences et de savoir-faire où des différences existent entre Nissan et Renault. Au sein de groupes de travail conjoints, nous mettons systématiquement en œuvre les échanges pour favoriser au maximum les apprentissages de » best practices » et élaborer, chaque fois que c’est nécessaire, des références communes.
La qualité et la fiabilité des produits Nissan sont réputées mondialement et contribuent à l’identité de la marque. Notre qualité est faite de rigueur et de méthode. Elle ne s’improvise pas. Les standards de qualité Nissan intéressent Renault qui peut comprendre de l’intérieur comment, chez Nissan, nous réalisons la qualité. Sur cette base nous sommes en train d’élaborer des standards communs, car si nous voulons développer des plates-formes communes, si nous devons utiliser des usines communes, nous ne pouvons pas avoir deux instruments distincts pour mesurer la qualité de nos produits.
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Depuis trop longtemps Nissan commercialise des voitures d’ingénieurs, des voitures fiables et technologiquement très avancées mais sans âme particulière et au design trop classique. Prenez la Skyline GTR, le bijou de la gamme. Cette voiture est un tigre aux allures de chaton. Sa technologie et ses performances remarquables sont handicapées par un design décalé par rapport à ses qualités routières.
Nous avons instauré un comité commun de Design ( » Joint Design Policy Group « ) associant les 2 patrons du Design de Renault et de Nissan. Ce comité a pour vocation de faciliter l’échange d’information sur les pratiques et projets respectifs, d’intensifier l’ouverture au partenaire - au travers par exemple d’échanges de designers - ou de mettre à niveau les équipements et outils pour les rendre communicants. Ces échanges approfondis et réguliers, menés en toute loyauté dans le respect de l’histoire de chacun, sont la base du travail mené en commun.
Pour faire de Renault-Nissan un ensemble plus riche que la seule addition de nos chiffres d’affaires, nous avons imaginé un concept original, celui d’alliance binationale. Des différences manifestes entre ces deux entreprises, souvent pointées comme un facteur de risques, nous faisons une opportunité pour l’ensemble : un ensemble où la double nationalité et la double culture sont considérées comme des facteurs complémentaires et enrichissants, plutôt que pénalisants ; un ensemble où chaque marque reste indépendante pour éviter cannibalisation ou redondance entre les modèles.
Un véhicule Nissan est et restera un véhicule dont les fondamentaux sont conçus au Japon par des Japonais. Le » Joint Design Policy Group « , cité plus haut, en est une illustration. Dans un esprit identique les projets dits de cross-badging, qui consistent à utiliser dans une gamme un des produits du partenaire, plutôt que d’en développer un soi-même, font l’objet d’analyses très pointues pour mesurer l’effet de ces produits » empruntés » au partenaire sur la clientèle et sa perception de la marque. Et chaque fois qu’un risque de confusion des marques apparaîtra nous serons extrêmement vigilants. On ne verra pas de Nissan dans un show-room Renault, et inversement.
Les véhicules, leur design, leur qualité, leur niveau d’équipement, mais aussi les services associés, de garantie, de financement ou d’assurance ou encore le service après-vente sont caractéristiques de la marque.
Collaboration Avec Waymo Pour la Mobilité Autonome
Cet accord entend réunir les forces des trois partenaires et étendre leurs expertises via l’évaluation des opportunités marché et un travail de recherche conjoint sur les questions commerciales, légales et réglementaires liées aux offres de services de mobilité en France et au Japon. Cet accord marque une première étape dans le développement de services de mobilité autonome rentables à long terme. Cette analyse se déroulera dans un premier temps en France et au Japon, où se trouvent les sièges du Groupe Renault et de Nissan.
"L’histoire de la mobilité de demain sera écrite conjointement, grâce à la collaboration entre l’Alliance et Waymo, leaders respectifs de leurs secteurs, ouvrant de nouvelles perspectives aux services de mobilité autonome. "C'est une occasion idéale pour Waymo de porter notre technologie autonome sur la scène mondiale, avec un partenaire innovant.
Waymo is a self-driving technology company with a mission to make it safe and easy for people and things to move around. Since its start as the Google Self-Driving Car Project in 2009, Waymo has been focused on improving transportation for all people by building the world’s most experienced driver. cities and completed over 7 billion miles of simulation testing.
Défis Récents et Perspectives d'Avenir
Après des années de relations exécrables, depuis l’arrestation fin 2018 du double patron de Renault et Nissan Carlos Ghosn, les deux constructeurs ont acté en novembre 2023 la fin de leur alliance nouée en mars 1999. La firme de Boulogne-Billancourt possède encore à ce jour 17 % du capital de Nissan directement et 15 % seulement de ses droits de vote.
À parité avec les 15 % de droits de vote que le constructeur nippon possède dans Renault. Le solde des actions Nissan détenues par le groupe français (17 % à ce jour) a été placé dans une fiducie, en attendant une vente.
Quelques coopérations industrielles subsistent, essentiellement en Europe. Nissan commercialise des utilitaires Renault sous son nom. Et de futurs dérivés des R5 et Twingo électriques sont prévus pour le constructeur japonais.
Renault utilise également des moteurs d’origine Nissan pour son Alpine A110 et surtout pour ses hybrides E-Tech (Clio, Captur, Arkana, Symbioz, Dacia Duster, Jogger et Bigster), même si les technologies d’hybridation sont différentes. Les Mégane et Scénic électriques ont également des plates-formes étudiées naguère conjointement. Tout comme les modèles thermiques et hybrides de Renault, qui partagent leurs dessous avec les Nissan Juke, Qashqai et X-Trail.
En très grandes difficultés, Nissan, qui a vendu 3,37 millions de véhicules en 2024, est à la recherche d’un investisseur à long terme pour l’aider à remplacer la participation de Renault. Les négociations pour un mariage avec son compatriote Honda ont échoué en début d’année.
Le constructeur automobile japonais bat tous les records avec une perte nette annuelle colossale de 671 milliards de yens (4,1 milliards d'euros) sur l'exercice 2024-2025 (1er avril-31 mars). La pire de l’auto mondiale. Retour à la case départ ! C’est juste un peu en-deçà du déficit essuyé en 1999-2000, au moment où Nissan, exsangue, passait sous les fourches caudines de… Renault.
Le malade annonce d’ailleurs la fermeture d'ici à 2027 de sept usines et 20 000 suppressions d’emplois ! Fortement endetté et placé par l’agence Moody’s en catégorie « spéculative », le groupe avait lancé début novembre un premier plan pour supprimer 9 000 emplois.
« La réalité est claire : nous avons une structure de coûts très élevée », a déclaré laconiquement ce mardi son nouveau PDG, le Mexicain Ivan Espinosa. « Nous ne ferions pas cela si ce n'était pas nécessaire pour survivre », souligne le dirigeant, entré chez Nissan il y a 22 ans et promu grand patron de la firme de Yokohama au 1er avril dernier.
Quatrième dirigeant en moins de six ans, Ivan Espinosa est notamment entouré par Jérémie Papin, un Français qui était pressenti pour devenir PDG et assume la charge de directeur financier de Nissan depuis janvier dernier. Ivan Espinosa est secondé par un autre Français, Guillaume Cartier, entré chez Nissan en 2002, dans la foulée des recrutements opérés sous la houlette de Carlos Ghosn.
Nissan, dont le titre a perdu 40 % de sa valeur en un an, visait initialement, pour son année fiscale 2024-2025 un petit déficit net à peine ! Il est vrai que la nouvelle direction a chargé la barque en provisionnant les futurs plans sociaux et les fermetures d’usines. C’est de bonne guerre pour un PDG à son arrivée.
Au niveau opérationnel, Nissan reste certes bénéficiaire… Mais de très peu. Avec une marge de 0,6 % à peine, contre 4,5 % l’année précédente. « Une gamme inadaptée, des produits en retard sur la concurrence, des temps de développements trop longs, des surcapacités structurelles, un affaiblissement général », résument l’actuelle situation de la firme, selon un expert. Et les perspectives apparaissent sombres sur le marché américain. Depuis avril, Washington surtaxe à 25 % les voitures importées aux États-Unis. Or, Nissan y a réalisé l'an dernier 30% de ses ventes mondiales.
Le troisième élément essentiel c’est le respect absolu et intangible des marques de chacun, dans le cadre d’une vision globale et partagée. C’est un des principes fondateurs de l’alliance Renault-Nissan.
La filière des petits drones cherche son salut auprès des militaires Publié le 16 oct. à 15:04 Mis à jour le 16 oct. à 17:07 A Bordeaux, le salon historique des drones UAV Show a pris une couleur kaki avec des technologies qui s'adaptent au monde de la défense. Les commandes se font toutefois attendre pour une filière très atomisée et de petites entreprises en mal de financements.
Tableau récapitulatif des indicateurs financiers de Nissan
| Indicateur | Valeur |
|---|---|
| Pertes nettes annuelles (exercice 2024-2025) | 671 milliards de yens (4,1 milliards d'euros) |
| Marge opérationnelle | 0,6 % |
| Ventes mondiales de véhicules (2024) | 3,37 millions |
Les constructeurs automobiles européens ouvrent les portes de leurs usines, voire de leurs concessions, aux constructeurs chinois. Habile façon de tirer parti de leur appétit à l'export, ou dangereux cheval de Troie?
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