Le concept des 5 zéros est un des concepts clés du toyotisme, étroitement associé à la notion de « juste-à-temps » et une des clés de voûte toujours actuelle des démarches d’excellence. Le concept des 5 zéros est quelque part le catalyseur des méthodes du toyotisme, telles que le Juste à temps, le Kanban et par extension des démarches qualité. Cet article en rappelle la définition et en donne une vision critique.
Comme la majorité des outils qualités présentés dans cette rubrique, les 5 zéros sont particulièrement aisés à comprendre. Ils sont issus du bon sens commun. Mais sans appliquer une méthode rigoureuse, la mise en oeuvre risque de rapidement croître en complexité et devenir un véritable casse-tête. C'est aussi cela les outils qualité issus du toyotisme. Ils ne sont simples qu'en apparence. L'utilisation de ces outils exige un haut niveau d'expertise et une rigueur de tous les instants.
L’excellence opérationnelle vise à produire le bon produit au bon moment en bonne qualité avec le moindre coût et sans gaspillage. Pour ce faire, des outils de gestion de production tels que « les 5 zéros » sont mis en place pour assurer un niveau de qualité et de service et améliorer la productivité globale. Ces 5 zéros correspondent à : zéros défaut, zéros papier, zéro stock, zéro délai, zéro panne. Ils sont indissolublement liés au fonctionnement dit en « juste-à-temps » dont ils sont une condition. Ce concept a été développé par Taiichi Ono dans les années 50 au sein de l’usine de Toyota et a été popularisé avec l’émergence du toyotisme et du Lean management.
Les 5 Piliers des Zéros
1. Zéro Défaut
Le zéro défaut est l'un des principes fondateurs du toyotisme. Les défauts dans la production entraînent des surcoûts importants : nécessité de retravailler, de gérer les retours, etc. et des risques de perdre des clients insatisfaits. Ils sont l’un des principaux gaspillages du Lean. L’objectif du « zéro défaut » est de détecter les anomalies le plus près de leur génération, le plus tôt possible et identifier leurs causes profondes, si possible avant leur apparition. L’idée est de faire bien les choses du premier coup par une approche préventive plutôt que curative.
Le Six Sigma a apporté des éléments complémentaires aux approches Lean, en homogénéisant les produits ou services, grâce à l’apport des analyses statistiques dans les démarches d’amélioration continue. Une remarque importante : la qualité ne veut pas dire la sur-qualité, qui serait une autre forme de gaspillage. Le Six Sigma vise le juste niveau de qualité, vu du client.
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Limiter les défauts et les retours, réduire les rebuts et les opérations de retouches, bref essayer le plus possible de faire bien la première fois. L'effort peut être particulièrement conséquent. Mais les gains liés à un meilleur emploi des ressources, une moindre consommation et un accroissement de la satisfaction client sont en général rapidement significatifs.
Visualisation et Analyse
- Visualisation: Dès qu'un défaut survient, stoppez la ligne et placez la pièce en défaut de façon bien visible, afin que tout le monde la voie et apprenne par la même occasion. Mettre en évidence un défaut constaté est une révolution en soi pas du tout évidente à mettre en oeuvre. Bien évidemment, le réflexe est plutôt de camoufler le défaut pour ne pas être accusé. Le mettre à la vue de tous est pourtant la solution pour s'efforcer de le résoudre.
- Analyse des causes: Répétez cinq fois "Pourquoi ?" pour être sûr de bien remonter à la cause originale, et en finir à tout jamais avec ce défaut. Il s'agit de ne pas se contenter de solutions type "sparadrap" qui permettent de poursuivre la production en cours, mais ne résolvent en rien le problème qui surviendra à nouveau une autre fois. Autant prendre le temps de le résoudre maintenant pour ne plus être bloqué par cette cause de dysfonctionnement.
2. Zéro Papier
Aux origines du toyotisme, le zéro papier était surtout vu comme une chasse aux procédures bureaucratiques qui alourdissaient les processus, et qui étaient remplacés par des techniques de management visuel (kanban). Aujourd’hui, ce principe a pris une dimension nouvelle, avec la numérisation du monde (et aussi avec la préoccupation écologique de sauvegarde des forêts). Notre double expertise en excellence opérationnelle et en transformation numérique nous place aux premières loges pour observer sa mise en œuvre.
Accéder au zéro papier, ou en tout cas en réduire drastiquement la quantité en circulation, est un véritable projet en soi. Limiter la production et la circulation de documents sur support papier, dématérialiser et informatiser la documentation, exploiter les fonctions d'EDI sont autant de conseils bien plus faciles à distribuer qu'à mettre en oeuvre.
Attention toutefois, bien des projets de dématérialisation conduisent à reproduire des processus papier en format numérique, ce qui n’apporte souvent que peu ou pas de gains (voir nos articles précédents sur ces sujets). Aujourd’hui, viser le « zéro papier » consiste à penser directement des processus nouveaux et immatériels. Il ne s’agit pas d’interdire aux gens d’imprimer s’ils sont plus à l’aise pour lire des documents sur papier. Il s’agit de faire en sorte que le document de référence soit directement numérique, et que l’ensemble du processus qui exigeait avant du papier se déroule numériquement, en éliminant toujours les étapes inutiles.
3. Zéro Stock
La chasse aux stocks constitue l’une des grandes nouveautés apportées par le Toyotisme. En effet, les stocks ont un coût, c’est du capital immobilisé, qu’il faut parfois entretenir, stocker, qui peuvent être volés ou dégradés. Ils sont également le symptôme de problèmes moins visibles, comme les temps d’attente, les ruptures dans la production. C’est la chasse aux stocks qui motive les entreprises à passer d’un flux poussé par la production à un flux tiré par la demande et qui permet ainsi d’éviter la surproduction.
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Il s'agit de maintenir les stocks au minimum. Un stock non seulement coûte et pénalise la flexibilité (changement de série, de lots) mais de surcroît masque les problèmes de fluidité du processus. Ça, c'est le point de vue du consultant organisateur spécialiste du lean management. En revanche, la réduction drastique des stocks est une contrainte de plus pour les opérateurs, une marge de sécurité en moins qui génèrera un vrai stress au moindre inévitable aléa. Le zéro stock n'a d'autre finalité que de transférer la pression du client au coeur des ateliers.
Lorsque le flux se tend, il devient aussi plus cassant. Ainsi, le moindre grippage dans le processus peut entraîner des désorganisations ou des retards de livraison. C’est pourquoi, derrière le slogan et la révolution du « zéro stocks », il faut plutôt parler d’un stock minimal avec le juste niveau d’encours pour absorber les aléas. Cette remarque ne doit toutefois pas pousser au laxisme sur ce principe, car accepter un trop grand niveau de stock permet de masquer certains problèmes, et donc de ne jamais les résoudre. La diminution des stocks pousse à l’excellence dans tous les domaines de la production.
En conclusion, avant de se lancer dans une démarche "zéro stock", il faudra penser à la manière dont les opérateurs devront régler les aléas. Les causes sont multiples. Penser aussi à en discuter avec eux avant de se lancer dans une modélisation. C'est aussi un peu cela le Lean Management. En matière d'organisation, industrielle ou pas, il est préférable de ne pas être trop radical, de ne pas rigidifier les processus et de laisser un peu de souplesse. Autrement dit, il s'agit de ne pas hésiter à combiner avec une approche de type "Slack", pour absorber les inévitables aléas et lever un tant soit peu la pression stressante qui pèse sur les épaules des opérateurs.
4. Zéro Délai
Depuis la phase enregistrement de la commande jusqu’à l’expédition du produit final, chaque étape du processus de fabrication doit être optimisée afin qu’il n’y ait pas du temps mort. On voit que c’est aussi un corollaire du « zéro stock » d’encours (qu’il s’agisse d’une production physique ou immatérielle). L’objectif de zéro délai est d’éliminer d’une part le temps perdu entre deux étapes successives du processus et d’autre part de respecter le temps associé à chaque étape du process pour arriver finalement à livrer le produit dans le délai fixé avec le client. Le raccourcissement général des temps de cycles a fait du temps et de la réactivité l’un des principaux facteurs de compétition vis-à-vis des clients, quel que soit le secteur.
Le zéro délai, c'est l'optimisation optimale des processus pour servir le client dans les délais les plus courts possibles, quelle que soit la commande. C'est là la recette pour résister à la concurrence et gagner et conserver les clients. C'est aussi la pression maximale sur les opérateurs qui n'ont alors guère le temps pour relaxer et décompresser. Bien des processus sont absurdes et méritent d'être redessinés pour éliminer les étapes fantômes et les circuits inutiles. Mais une approche trop radicale élimine les seuls et rares moments de détente qu'un opérateur peut utiliser pour décompresser. Il est tellement facile de mettre toute la pression sur les opérateurs dans une optique uniquement de gains financiers immédiats ! C'est bien là la principale dérive du lean management.
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5. Zéro Panne
Le juste-à-temps implique une production tirée par la demande et donc une grande continuité dans le travail. Tout arrêt lié au dysfonctionnement des outils de production, tout équipement en panne entraîne une perte double : des actifs, machines et équipes, non productifs, et une production non disponible pour les clients. L’objectif de zéro panne est là encore de mettre en place une politique d’entretien préventif et régulier pour que la panne ne se produise pas.
Mettre en oeuvre des principes de maintenance préventive. Pour inciter à l'utilisation de ces principes, il est intéressant de comparer le coût d'une période de maintenance préventive avec le coût complet des pannes susceptibles d'être évitées.
Tableau Récapitulatif des 5 Zéros
| Zéro | Objectif | Actions Clés |
|---|---|---|
| Défaut | Éliminer les défauts de production | Détection précoce, analyse des causes, amélioration continue |
| Papier | Réduire la bureaucratie et l'utilisation du papier | Dématérialisation, numérisation des processus |
| Stock | Minimiser les stocks pour éviter les coûts et les gaspillages | Flux tiré par la demande, gestion rigoureuse des stocks |
| Délai | Optimiser les délais de production et de livraison | Élimination des temps morts, respect des délais |
| Panne | Prévenir les arrêts de production dus aux pannes | Maintenance préventive, entretien régulier |
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