Même si le Japon n’est pas le berceau de l’invention automobile, il a profondément transformé l’industrie grâce à des méthodes d’assemblage innovantes. L’une des plus célèbres est le système de production « juste-à-temps », qui permet de minimiser les stocks tout en optimisant la qualité et la productivité. Grâce à une culture de l’amélioration continue (le fameux kaizen), les constructeurs japonais ont rapidement gagné en réputation. Leurs véhicules sont devenus synonymes de fiabilité. Aujourd’hui, le Japon produit environ 10 millions de voitures par an, avec des marques emblématiques comme Toyota, Honda, Nissan, Mazda, Mitsubishi et Subaru.

La société Nissan a été fondée en 1933 au Japon. La société est née de la fusion entre plusieurs entreprises, notamment Tobata Casting et Nihon Sangyo, dont le nom abrégé a donné Nissan. Depuis ses débuts, Nissan a connu une expansion rapide, notamment dans les années 1950 et 1960 avec l’exportation massive vers les marchés américains et européens.

Les Premières Années : Datsun et l'Internationalisation

Quelques mots sur l’entreprise Nissan et sa fondation : Nissan ou Datsun? Comment Nissan a-t-il été créé? Pour commencer, il faut dire que l’histoire de Nissan n’est pas sans épreuves et changements importants, ce qui explique probablement la quantité de logos différents avec le temps. L’ancêtre de Nissan est fondé en 1911 sous le nom de Kaishinsha Motorcar Co à Tokyo. En 1926, cette entreprise fusionne avec un autre constructeur japonais et prend le nom de DAT Jidosha Seizo Co, puis de Datson en 1931 et Datsun en 1932. Ensuite, en 1933, Nihon Sangyo Co rachète le tout et décide d’utiliser le nom Nissan Motor Co. L’entreprise construira alors divers véhicules pendant la Deuxième Guerre mondiale, puis se diversifiera dans les années suivantes. Le nom Datsun est alors utilisé pour l’international, tandis que Nissan est choisi pour le marché japonais, jusqu’en 1981 où on décide d’uniformiser le tout.

Datsun a été fondée en 1931 et est l’une des premières marques automobiles japonaises. Nissan est présente sur tous les continents et possède des usines dans de nombreux pays.

L'Évolution du Logo Nissan

Le premier logo de Nissan, utilisé de 1933 à 1940, pourrait être considéré comme un logo badge. À mi-chemin entre le logo du métro de Londres et celui de Harley-Davidson, celui-ci est relativement simple. On retrouve le nom du constructeur dans un rectangle bleu avec en arrière-plan un cercle rouge. Ce symbole est un clin d’oeil au drapeau japonais. Sinon, du côté de la police, il s’agit tout simplement d’une typographie sans empattements, avec des lettres plutôt épaisses. Cet emblème restera la base d’un grand nombre de refontes par la suite.

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Les Refontes Successives

Comme nous l’avons mentionné plus haut, le constructeur automobile Nissan a fait face à de nombreux changements au fil des années, ce qui a eu pour conséquence d’avoir plusieurs refontes. Dès 1940, la marque opte pour un nouveau logo. Le bleu disparaît et la forme d’arrière-plan change pour quelque chose qui pourrait ressembler à un rétroviseur. À noter qu’on garde la silhouette du précédent logo. Les lettres deviennent aussi plus épaisses.

  • 1950: On décide d’utiliser une forme rectangulaire, tout en gardant la palette de couleurs rouge et blanc, en l’honneur encore une fois du drapeau du Japon. La particularité avec cette version est l’utilisation à la fois d’extrémités arrondies et droites.
  • 1959: On opte que pour des extrémités droites.
  • 1960: On décide d’y aller avec une police plus manuscrite, légèrement inclinée, avec comme résultat un effet plus distingué. Il s’agit alors d’un logo signature, composé uniquement du nom de l’entreprise.
  • 1967: On remplace le tout par une refonte utilisant le brun et le beige.
  • 1970: On revient avec la forme rectangulaire, mais cette fois-ci on change la police, mais aussi les couleurs. Le constructeur automobile choisit alors d’utiliser une typographie avec empattements pour la première fois. Il porte aussi son choix sur le gris et le noir, probablement pour se donner une allure plus moderne.
  • 1983: On revient aux sources avec une nouvelle refonte qui reprend tous les éléments d’origine de la marque. Le bleu, le rouge et le blanc sont de retour, ainsi que le symbole composé du rectangle et du cercle rouge. Nissan décide alors d’utiliser une police sans empattements à l’allure moderne. Cette version sera utilisée jusqu’en 2001.
  • 2001: Nissan dévoile une nouvelle refonte qui suit les tendances métalliques et 3D de l’époque. Le tout est aussi fortement simplifié, ce qui aide à donner de la crédibilité à la marque, tout en gardant ses inspirations d’origine. En effet, l’on retrouve tous les éléments de base: le rectangle, le cercle et le nom du constructeur. Cette version est aussi plus facile à utiliser directement sur les véhicules.
  • 2020: Nissan a plongé dans cette mode en proposant un dixième logo. Cette fois-ci, l’on n’a gardé que la silhouette du rectangle et du cercle. Le gris chromatique laisse place à un emblème en noir et blanc, avec au centre le nom de la marque.

La Police du Logo Nissan

Nissan utilise une police faite sur mesure appelée Nissan Brand. Elle a différentes variations, que ce soit pour avoir des lettres plus fines ou au contraire plus épaisses. Cela permet à la marque d’être plus flexible.

L'Alliance Renault-Nissan : Un Tournant Stratégique

C’est un peu plus tard, dans les années 1990 que l’entreprise va connaître de sérieuses difficultés financières. C’est alors qu’est créée en 1999 une alliance avec le constructeur français Renault, toujours en vigueur à ce jour.

Lorsqu'en 1999 Renault s'unit à Nissan, beaucoup d'observateurs sont sceptiques. Deux après l'entrée du français au capital du japonais, Nissan est pourtant à nouveau sur rails. Dix ans plus tard, l'Alliance dépasse les six millions de véhicules. Retour sur les principales étapes d'un succès piloté d'une main de fer par Carlos Ghosn. 27 mars 1999 - Louis Schweitzer et Yoshikazu Hanawa, respectivement PDG de Renault et Nissan, scellent l'alliance des deux groupes, donnant ainsi naissance au 4e constructeur automobile mondial. Pour 643 milliards de yens (6,4 milliards d'euros), le français s'offre 36,8% du capital du japonais et la possibilité de porter ultérieurement sa participation à 44,4%. Il prend aussi 17,9% du capital de Nissan Diesel. L'opération industrielle et commerciale inédite - puisque les deux partenaires formeront un groupe bi-national au sein duquel chacun conservera son identité mutuelle tout en partageant pièces, moteurs, usines ainsi que certains modèles vendus sous l'une ou l'autre marque selon les marchés - suscite le scepticisme.

Et pour cause : en perte de vitesse sur son marché domestique comme hors de l'archipel, le japonais, dont n'a pas voulu DaimlerChrysler, croule alors sous les dettes (1.349 milliards de yens, soit 17 milliards d'euros) et est menacé par les agences de notation de voir ses créances classées comme douteuses. Mais c'est sans compter sur la détermination de Carlos Ghosn, nommé patron opérationnel de l'Alliance et bientôt connu dans tout l'archipel nippon comme le "cost killer" ("tueur de coûts").

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Le Plan de Redressement de Carlos Ghosn

Octobre 1999 - Carlos Ghosn présente un plan de relance du constructeur nippon. Baptisé "Nissan Revival Plan" (NRP), ce plan triennal vise un retour dans le vert dès la première année ainsi qu'une marge d'exploitation de 4,5% et une dette moitié moindre avant trois ans. Des objectifs qui impliquent un véritable traitement de choc. Dans la foulée de l'annonce, des sites de production sont fermés et le "keiretsu", conglomérat formé par l'entreprise et ses fournisseurs, est démantelé. Quelque 21.000 salariés et 500 équipementiers en font les frais. Mais les coûts de personnel et la facture achats du japonais (alors de 25% à 40% plus élevée que celle de Renault) s'en trouvent considérablement allégés. Parallèlement, des structures de coopération et de coordination très poussées s'appuyant sur des équipes transverses - ou "cross company teams" (CCT) - sont mises en place dans la plupart des activités clés de l'entreprise afin accélérer les synergies.

Mars 2000 - Alors que le constructeur nippon vient de clôturer le plus mauvais exercice de son histoire avec un perte nette (la septième fois en huit ans) de 684,36 milliards de yens, liée pour 711,1 milliards à des provisions pour restructuration, Carlos Ghosn, devenu également président de Nissan, confirme un retour aux profits dès la fin de l'année.

Mai 2001 - Sorti du rouge, pour la première fois depuis 1997, Nissan s'offre un bénéfice net historique de 3,06 milliards d'euros . Il triple sa marge opérationnelle, à 4,75% et promet d'atteindre 6% sur l'exercice en cours, pulvérisant ainsi tous les objectifs fixé par son plan NRP avant même son expiration. Il enregistre aussi un rebond sur son marché domestique, notamment grâce à l'arrivée de nouveaux modèles. En dépit de ce retour à la profitabilité plus rapide et plus prononcé que prévu, pas question de relâcher l'effort pour Carlos Ghosn, désormais PDG de Nissan. Le japonais poursuit ses cessions d'actifs et une filiale à 50-50, Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) annoncée en mars, est mise en place pour gérer les achats communs des deux constructeurs à l'échelle mondiale. Objectif : dégager 1,4 milliard de dollars d'économies en 2005. En septembre, ils se doteront d'une informatique commune.

Octobre 2001 - Comme prévu dans l'accord de départ, Nissan, ayant rétabli sa situation financière, prend 15% du capital de Renault. Le français, lui, montera en mars 2002 à 44,4% du capital du constructeur nippon. Le directoire de l'Alliance évoluera alors, passant d'une structure contractuelle à une société de droit néerlandais, Renault Nissan BV, détenue à parts égales par Renault et Nissan et chargée de piloter la stratégie de l'Alliance à moyen et long terme, ainsi que de coordonner les activités communes à l'échelon mondial. Un mécanisme de "call" sur la majorité de ses titres au profit d'une fondation indépendante est également mis en place pour prémunir l'Alliance des conséquences négatives d'une prise de contrôle rampante sur le capital de Renault ou de Nissan.

Nissan "180" : Le Désendettement Réussi

Mars 2002 - Fort de la réussite de son plan "NPR", Carlos Ghosn fixe à Nissan un nouveau plan triennal baptisé "180", qui prévoit 1 million de véhicules supplémentaires (+40%), 8% de marge et 0 dette à l'horizon 2005. L'accent n'est ainsi plus mis sur la profitabilité à court terme mais sur le long terme.

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Avril 2003 Pari à nouveau réussi pour Carlos Ghosn. Nissan affiche une marge opérationnelle de 10,8% et n'a plus de dette.

Le Plus Rentable des Généralistes

Mars 2004. Fort d'un bénéfice d'exploitation record de 825 milliards de yen (6,29 milliards d'euros) et d'une marge opérationnelle de 11,1%, qui fait de lui le plus rentable des constructeurs automobiles généralistes, Nissan dévoile "Value-Up", un nouveau plan couvrant la période 2005-2007 : objectif de 4,2 millions d'unités et rentabilité des capitaux investis supérieure à 20%.

Février 2005. Désormais seul aux commandes de Renault, où il succède à Louis Schweitzer, et de Nissan, Carlos Ghosn nomme sa nouvelle équipe. Comme directeur général amené à le remplacer en avril, il choisit un Japonais : Toshiyuki Shiga.

Dix Ans de Succès

Mars 2009 : l'Alliance fête ses dix ans sur un bilan flatteur tant sur le plan industriel et commercial que sur le plan financier pour chacun des constructeurs. Autrefois essentiellement centrés sur leurs marchés d'origine, tous deux ont en effet considérablement étendu leur empreinte géographique, investissant même ensemble de nouveaux territoires comme l'Inde. Résultat : leurs ventes ont bondi à plus de 6 millions de véhicules en 2008 (contre plus de 4 millions en 1999). Parallèlement, leurs gammes se sont étoffées, Nissan commercialisant désormais notamment sous sa marque en Europe des utilitaires légers Renault (les Nissan Kubistar, Interstar et Primastar sont en fait des versions re-bagdées des Renault Kangoo,Trafic et Master) et Renault investissant enfin le segment des SUV avec un Koleos développé par Nissan. Un élargissement de l'offre facilité par des partages croissants de plates-formes et de composants. En 2008, les plate-forme B (notamment Nissan Tiida/Versa et Renault Clio) et C (notamment Renault Mégane/Scénic et Nissan Qashqai) représentaient ainsi plus de la moitié des véhicules vendus par les deux marques qui partagent aussi huit moteurs. Mais aussi par une organisation jouant des économies d'échelles à tous les niveaux : des achats désormais gérés 100% par l'organisation commune, RNPO, (contre 30% au moment de sa création en 2001) à la production, partagée en fonction des besoins (Renault produit ainsi des véhicules Nissan dans usines en Corée et au Brésil ; en contrepartie, Nissan assemble des Renault en Afrique du Sud, au Mexique ou en Espagne, les deux constructeurs s'efforçant aussi de partager leurs bonnes pratiques de fabrication respectives), en passant par le développement. En s'appuyant sur l'expertise en matière de moteur diesel pour Renault et de moteur l'essence pour Nissan, l'Alliance a ainsi notamment co-développé un V6 diesel et une boîte de vitesses manuelle à six rapports. Une vingtaine d'accords ont également déjà été signés par l'Alliance dans les technologies "zéro émission", le véhicule électrique ayant été récemment déclaré priorité stratégique du tandem. Dernière annonce en date : l'implantation d'une usine commune de batteries lithium ion au Portugal.

Une Coopération Financièrement Payante

Entre 1999 et 2007, Renault a plus que triplé sa capitalisation boursière à 27,6 milliards d'euros, Nissan ayant de son côté quadruplé la sienne à 34,2 milliards de yens. Sur la même période, Renault, qui a vu sa productivité grimper de 15%, a aussi quintuplé son résultat d'exploitation, à 2,1 milliards d'euros alors que Nissan a multiplié le sien par 8, à 636,1 milliards de yens. Si Renault a mis 6,4 milliards d'euros dans la corbeille de mariage, Nissan a, depuis, contribué pour plus de 11 milliards d'euros aux résultats du français. Mieux, à en croire Carlos Ghosn, l'Alliance ne serait pas encore arrivée au bout de son potentiel. "En exploitant pleinement notre partenariat, nous prendrons de nouvelles mesures pour approfondir les synergies possibles, et contribuer à la croissance rentable de chacune des sociétés", a-t-il promis.

La Crise, une Ombre au Tableau

Seule ombre au tableau, la crise a quelque peu terni les résultats des deux partenaires. Renault a ainsi perdu 2,7 milliards d'euros au premier semestre 2009. Quant au troisième constructeur japonais, retombé dans le rouge sur l'exercice 2008-2009, il a vu son bénéfice net chuter de 92,9% sur un an à 9 milliards de yens (70 millions d'euros) au premier semestre 2009-2010, et son résultat d'exploitation fondre de moitié (à 94,9 milliards de yens) pour un chiffre d'affaires en recul de 30,5%, à 3.383 milliards de yens. Contraint de tailler dans ses effectifs et de geler certains de ses projets (comme l'extension de son usine indienne de Madras où il doit aussi produire pour Renault), il devrait toutefois boucler l'exercice sur un bénéfice opérationnel de 120 milliards de yens, espère-t-il. Sa perte nette, elle, devrait être ramenée à 40 milliards de yens, au lieu de 170 milliards prévus jusqu'alors.

Les Divisions et Marques Associées

Infiniti est la division premium de Nissan, créée en 1989 pour répondre à la demande du marché nord-américain en véhicules de luxe. Infiniti met l’accent sur la technologie embarquée, avec des systèmes avancés d’aide à la conduite, des motorisations performantes et une expérience utilisateur haut de gamme.

Nissan a été l’un des premiers constructeurs à investir massivement dans les véhicules électriques avec la Leaf, qui reste l’un des modèles EV les plus vendus au monde.

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