Le 27 mars 2014, Renault et Nissan ont célébré les quinze ans de leur alliance, un cas unique dans l’industrie automobile et dans l’histoire des fusions transfrontalières. Cette alliance représente la seule collaboration d’envergure entre un groupe français et un groupe japonais, deux nations reconnues pour leur patriotisme économique et leur attachement à leurs fleurons nationaux.
Les Acteurs Clés en 1998
Nissan Motors
Créé en 1908, Nissan Motors était le deuxième constructeur automobile japonais en 1998. L'entreprise produisait dans 22 pays et possédait des points de vente dans 180 pays. Le keiretsu Nissan employait plus de 130 000 personnes et générait près de 58 milliards de dollars de revenus consolidés.
Nissan, marque phare des années 1960 et concurrent direct de Toyota, s'est rapidement développée à l'étranger. Nissan fut le premier constructeur japonais à s’implanter en Europe dès les années 1980. Elle possédait un avantage technique sensible sur ses concurrents en termes de prix et de technologie, mais aussi de motorisation, de mécanique et de productivité, qui lui permettait à la fois de réduire ses délais de production et d’offrir des modèles fiables et conformes aux designs européens.
Néanmoins, la marque souffrait de nombreuses faiblesses :
- Un renouvellement assez lent de sa gamme.
- Un management lourd, pléthorique, peu imaginatif et bridant l’originalité.
- Trop de plateformes de production différentes et parfois en sous-régime.
- Un positionnement commercial à bout de souffle, misant sur une gamme très diversifiée de modèles classiques d’une grande perfection et fiabilité techniques mais au style banal et ayant peu de pièces en commun.
Renault
En 1998, Renault célébrait ses 100 ans d’existence. Présente dans l’automobile, les sociétés de financement automobile et les véhicules industriels, son développement international semblait marquer le pas, malgré sa position de première marque européenne, de deuxième constructeur français et de dixième mondial.
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Originellement entreprise familiale, devenue régie d’État en 1945, Renault s’était étendue aux États-Unis en 1980 en prenant le contrôle de 46% de l’American Motors Corporation avant d’accuser une perte colossale qui l’avait mené au bord de la faillite et avait conduit à la revente de ses participations américaines à Chrysler en 1987. Cinq ans plus tard, Louis Schweitzer, nouvellement nommé PDG de la marque au losange, souhaitait reprendre l’expansion internationale en rachetant le suédois Volvo, et dégager progressivement la marque du giron de l’État, ce qui fut fait en 1994 par l’ouverture du capital de Renault et en 1996 par sa privatisation (même si l’État conservait en 1998 plus de 45% du capital).
Constructeur considéré comme généraliste, Renault avait pour lui une certaine créativité et une culture de l’innovation, d’excellentes relations avec ses fournisseurs grâce à des achats globaux et stratégiques, et une certaine maîtrise des coûts. Cependant, la qualité des produits, les délais de développement et la productivité des usines laissaient à désirer, et les véhicules hauts de gamme présentaient des problèmes réguliers de motorisation.
Motivations de l'Alliance
À la fin des années 90, le marché de l’automobile devenait de plus en plus concurrentiel, en pleine consolidation avec des marges en constante baisse (8% en 1986 contre 3% en 1998), des investissements en R&D toujours plus lourds pour soutenir la concurrence et des achats toujours plus significatifs dans les coûts. Les motivations de l’alliance étaient de plusieurs ordres : créer des synergies à chaque étage de la chaîne de valeur, mutualiser les achats pour encourager la réduction des coûts (ce pour quoi Renault, et particulièrement son directeur général adjoint Carlos Ghosn, étaient réputés), partager des technologies et exploiter de nouveaux marchés.
Renault et Nissan étaient en particulier complémentaires pour l’exploration de nouvelles opportunités eu égard à la supériorité mécanique et commerciale de Nissan et, du côté de Renault, à des techniques de gestion réputées, une forte présence en Europe et des relations remarquables avec les fournisseurs et les distributeurs. L’objectif stratégique pour l’alliance était ambitieux : devenir le troisième constructeur automobile mondial, à la fois en termes de qualité, de profitabilité et de stratégie, tout en respectant l’identité propre et les marques des deux partenaires.
L’annonce du projet d’alliance entre Renault et Nissan provoqua un intense scepticisme chez les analystes et les spécialistes de l’industrie automobile, qui estimaient que l’opération était « le mariage le plus improbable au monde ». L’enjeu était en effet l’intégration de deux constructeurs de taille différente (Nissan était en effet presque deux fois plus « gros » en terme de chiffre d’affaires que Renault), de culture et de langues radicalement dissemblables.
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Négociations et Accord
Après avoir écarté des premières études prospectives en Corée puis au Japon (Suzuki, Subaru, Mitsubishi), Louis Schweitzer, président-directeur général de Renault écrit directement au PDG de Nissan, Yoshikazu Hanawa en juin 1998 pour lui proposer de réfléchir à une alliance avec prise de participation de Renault et Nissan. Hanawa répond en excluant une fusion totale, mais propose l’ouverture de négociations exclusives, qui concerneraient, au-delà de partenariats locaux, une alliance beaucoup plus globale.
À l’été 1998, une mission de Renault est envoyée au siège de Nissan à Tokyo pour explorer les possibles synergies de l’alliance. Une vingtaine de sujets sont envisagés, des moteurs aux plateformes communes en passant par un certain nombre de coopérations géographiques. Le 11 novembre 1998, Louis Schweitzer et son équipe sont invités à présenter leur stratégie pour un éventuel partenariat au conseil d’administration de Nissan. Sont notamment évoqués les difficultés de Nissan et les remèdes de gestion que le Français se proposerait d’administrer pour soulager sa dette considérable (dont le montant était encore tenu secret).
La réflexion stratégique laisse alors place à la réflexion financière, qui s’inspire du rapprochement Ford-Mazda. Le 23 décembre 1998, le management de Renault et de Nissan se rencontrent une nouvelle fois à Tokyo. Les négociations s’intensifient mais Nissan met Renault sous pression en refusant de renouveler la clause de négociations exclusive et en l’informant qu’il considérera également une offre éventuelle de Daimler-Chrysler en ce qui concerne Nissan Motors.
Hanawa avait pris l’initiative de contacter, en parallèle des négociations avec Renault, le PDG de Ford, Jacques Nassar, qui avait refusé de donner suite, et le co-président de Daimler-Chrysler, Jürgen Schrempp, qui se déclarait intéressé par un investissement dans Nissan Motors (au-delà de la branche camions initialement envisagée). Le constructeur germano-américain possède en effet l’avantage d’une présence effective en Asie, contrairement à Renault, et d’une trésorerie plus importante.
Renault doute désormais des chances d’aboutissement du projet, d’autant que Nissan alloue les mêmes équipes à l’étude d’un rapprochement avec Daimler-Chrysler et que Nissan ne reconnaît officiellement négocier qu’avec Daimler-Chrysler. Le 1er mars, Schweitzer estime devant son conseil d’administration que Daimler reste le premier choix de Nissan et conséquemment que l’alliance n’a qu’une chance sur deux de se concrétiser.
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Le 13 mars, un dernier round de négociation se déroule à l’hôtel Sheraton de Roissy. Y. Hanawa arrive de Tokyo en urgence pour négocier un accord de dernière minute avec L. Schweitzer, principalement en ce qui concerne le prix et le financement de l’opération. Assisté de leurs banquiers et de leurs adjoints, les deux PDG discutent des derniers détails de l’alliance et Schweitzer remet à Hanawa son offre informelle de prise de participation.
Il reste à obtenir l’accord final du conseil d’administration de Renault, qui se réunit trois jours plus tard. Carlos Ghosn, directeur général adjoint de Renault se charge de la communication de l’opération, et assure que les risques sont évalués correctement. Parmi les points qui ont fait difficulté entre Renault et Nissan lors des négociations, il faut remarquer d’abord l’opacité volontaire qu’entretint Nissan sur certaines données capitales, et notamment le montant de sa dette, ce qui alimentait les analyses négatives des perspectives de fusion.
De façon générale, les années 1990 étaient celles du début des convergences comptables dans les pays développés, et parmi eux le Japon semblait le plus lent et le plus réticent à adopter les normes IAS, ce qui rendit la tâche d’évaluation de l’acquisition particulièrement ardue pour Renault. D’autant que la fierté de Nissan et de son PDG les conduisait à demander un prix particulièrement élevé, ce qui poussa Renault finalement à surenchérir de 20% au dernier moment.
Il est à noter qu’après le refus de Daimler-Chrysler le 10 mars 1999, L. Enfin, le sort des principaux cadres dirigeants de Nissan n’était pas réglé à la signature de l’accord. Au 26 mars 1999, la capitalisation boursière de Nissan était de 9,07 milliards d’euros et le cours de l’action à 465 yens (soit 3,63 euros).
Termes de l'Accord
L’accord signé le 27 mars 1999 prévoit une prise de participation immédiate de Renault à 36,8% du capital de Nissan Motors, obtenue par la souscription à l’intégralité des 1464 millions d’actions émises à 400 yens chacune (soit 3,07 euros), auquel s’ajoute un investissement dans 22,5% du capital de Nissan Diesel (cédés par Nissan Motor), ainsi que 100% du capital des diverses filiales de financement des ventes de Nissan.
Une option à exercer dans les 4 premières années prévoie la possibilité pour Renault de monter jusqu’à 39,9% du capital de Nissan Motors, et à 44,4% la cinquième année, pour un prix par action de 400 yens également. Conformément aux dispositions de l’accord d’alliance, Renault a acquis 36,8% de Nissan Motors en 1999, puis est monté jusqu’à 43,3% en 2001. Nissan a de son côté acquis 15% du capital de Renault en 2002.
Une structure commune de gouvernance de l’alliance a été créée 2002 : Renault-Nissan BV, société de droit néerlandais détenue à 50% par chaque partenaire. Ces changements de détention ont également des conséquences en terme de management.
- Un conseil international de l’alliance (International Alliance Board), co-présidé par les deux PDG, qui suit les résultats financiers, veille au respect de la charte d’alliance et contribue, à l’occasion de sa réunion annuelle, à la stratégie et à l’apport de solutions concrètes pour renforcer la compétitivité de l’alliance.
- Douze groupes de travail transverses (Cross-Company Teams) rassemblant chacun une dizaine de cadres des deux entreprises, divisés par thèmes (secteurs géographiques, ingénierie, mécanique, achats, planification, production, etc.) chargés des projets pour optimiser les synergies et de la gestion complète de plans d’actions communs.
Après la signature de l’accord, les groupes transverses ont commencé à travailler et ont rendu leurs conclusions au conseil d’administration de Nissan. Le DG, Carlos Ghosn, synthétisa les débats qui s’ensuivirent en rédigeant un plan stratégique à 3 ans qui contenaient les principaux objectifs et les mesures à prendre le plus urgemment possible pour assurer la survie de Nissan et sa bonne intégration.
Synergies et Impact
L’impact psychologique de ce plan fut très fort sur les équipes de Nissan et sur l’industrie automobile. La principale synergie était indépendante de la structure de l’alliance, et aurait valu tant dans le cadre d’une alliance que dans celui d’une fusion complète : des synergies de coût. La mise en place de la RNPO et la focalisation sur la fonction achat est d’autant plus significative que la plupart des constructeurs sous-traitent la majeure partie de leurs composants (jusqu’à 70% pour Toyota, un ordre de grandeur pour Nissan et Renault).
Renault et Nissan peuvent considérer l’alliance comme un succès, à la fois en termes de résultats, de parts de marché, de présence internationale, de technologie et de développement. D’un point de vue financier, Nissan est assurément le grand bénéficiaire, puisqu’il enregistrait en 1999 des pertes équivalentes à 680 milliards de yens (5,26 milliards d’euros), et était bénéficiaire de plus de 460 milliards de yens (3,54 milliards d’euros) quinze ans plus tard, et que sa marge opérationnelle (5,2%) représentait en 2014 l’une des meilleures de l’industrie automobile.
Performance de l'Alliance en 2014
En 2014, l'Alliance Renault-Nissan a réalisé des performances notables :
- Ventes en progression pour la cinquième année consécutive, avec une croissance de +2,5 % par rapport à l'année précédente.
- Renault SAS a vendu 2 712 432 véhicules à travers le monde, en hausse de +3,2 % par rapport à 2013.
- En Europe de l'Ouest, les volumes du Groupe ont augmenté de +12,5%, avec une part de marché atteignant 10%.
- Nissan a vendu 1 221 598 véhicules en Chine, en hausse de +0,5 %, devenant la marque japonaise numéro un en Chine.
- Aux États-Unis, Nissan a enregistré des ventes record, avec 1 386 895 véhicules vendus, en progression de +11,1 %.
Voici un tableau résumant les ventes par région en 2014 :
| Région | Ventes | Variation |
|---|---|---|
| Europe de l'Ouest | 1 464 611 | +12,5% |
| Hors Europe de l'Ouest | 1 247 821 | -5,9% |
| Chine | 1 221 598 | +0,5% |
| États-Unis | 1 386 895 | +11,1% |
Véhicules Électriques
En 2014, l'Alliance Renault-Nissan a vendu 82 602 véhicules électriques, soit une hausse de +24 % par rapport à l'année précédente, détenant une part de marché globale de 56%. Nissan LEAF s'est imposée comme la voiture électrique la plus vendue avec 61 507 unités. L'Alliance a vendu 217 365 véhicules à travers le monde depuis décembre 2010, date de commercialisation de la Nissan LEAF.
L'Ère Carlos Ghosn et Après
Renault ne fut néanmoins pas en reste, puisque Nissan l’aida à s’étendre dans de nouveaux marchés, à réduire davantage ses coûts et surtout à améliorer ses technologies. En 2013, RNA était le quatrième constructeur automobile mondial, avec 8,3 millions de véhicules vendus cette année. L’alliance possédait une part de marché supérieure à 10% dans les cinq plus gros marchés qu’il visait : la Russie, la France, le Mexique, la Turquie et le Japon.
RNA doit aujourd’hui son aura au fait qu’elle a réussi à concilier avec brio deux entreprises anciennes, fières, innovantes mais issues de cultures nationales, managériales et industrielles radicalement différentes, et à adopter ce qu’il y avait de meilleur dans chacune d’elle sans les uniformiser.
L'alliance Renault-Nissan ne sera bientôt plus jamais telle qu'elle a été. Les termes du nouveau partenariat entre les deux constructeurs seront formellement approuvés, selon nos informations, par les instances de l'alliance et les conseils d'administrations fin janvier, avant d'être dévoilés au public début février.
Mais, après des mois d'intenses tractations entre les deux groupes, le conseil d'administration de Nissan a validé, dans la nuit de ce lundi à mardi, le plan de restructuration de l'Alliance. Un plan, porté depuis des mois par la direction du Losange, et qui marque la fin de l'ère Carlos Ghosn.
Fin de l'Alliance et Nouveaux Défis (2023-2025)
Après des années de relations devenues exécrables, Renault et Nissan ont acté en novembre 2023 la fin de l'alliance, avec la fin de leurs sociétés communes. La firme de Boulogne-Billancourt possède encore environ 17% du capital de Nissan directement et 15% seulement de ses droits de vote. Le solde des actions Nissan détenues par le groupe français (quelque 18,7 % à ce jour) a été placé dans une fiducie, en attendant une cession.
Mais, sans Renault, Nissan se retrouve étrangement au bord du gouffre, vingt-six ans après les débuts de l’Alliance, annonçant en mai dernier 20 000 nouvelles suppressions d’emplois et la fermeture d'ici à 2027 de sept usines… Ca recommence ! Nissan s’est même tourné vers son compatriote Honda pour un deuxième sauvetage. Sous la surveillance des pouvoirs publics japonais. Mais les discussions ont tourné court début 2025.
Renault Revoit sa Comptabilité (2025)
La façon de comptabiliser sa participation dans le constructeur japonais évolue, ce qui engendre une perte considérable. C’est un marqueur supplémentaire du détricotage de l’Alliance entre Renault et Nissan. Le groupe français a beau détenir plus de 35% de son homologue japonais, il ne considère plus cet investissement de 26 ans comme stratégique.
En conséquence, en conformité avec les normes IFRS, Renault revoit la façon dont il comptabilise sa participation dans Nissan. Et la facture est salée. Dans le détail, la participation du Losange dans Nissan, jusqu’à présent mise en équivalence, sera considérée comme un actif financier évalué à la juste valeur par capitaux propres, estimée sur la base du cours de Bourse de Nissan. Or l’action Nissan ne cotait plus, au 30 juin 2025, que 350 Yens, bien loin que de la valeur d’environ 1500 Yens enregistrée dans les comptes.
En réalité, tout ceci est dû au fort recul de l’action de Nissan. En effet, cette dernière est en recul de 28 % depuis le début de l’année (60 % sur les 12 derniers mois). Que les investisseurs et les actionnaires de Renault se rassurent, le constructeur annonce que ce changement de calcul n’affectera en rien la trésorerie, ni les dividendes de Renault.
Nouvel Accord de l’Alliance (Novembre 2023)
Le 8 novembre 2023, Renault Group et Nissan ont annoncé l'entrée en vigueur du Nouvel Accord de l'Alliance. Renault Group et Nissan détiennent désormais une participation croisée de 15 %, avec une obligation de conservation, ainsi qu’une obligation de plafonnement de leurs participations. Renault a transféré 28,4 % des actions Nissan dans une fiducie française, où les droits de vote sont exercés de manière neutre, sous réserve de certaines exceptions.
Luca de Meo, CEO de Renault Group, a déclaré : « Nous abordons désormais cette nouvelle ère de l’Alliance avec une attitude pragmatique et orientée business. Nos projets communs en Europe, en Amérique latine et en Inde vont renforcer notre partenariat et créer des centaines de millions d’euros de valeur pour chacun des partenaires tout en générant des synergies en matière d’innovation. »
Ajustements Récents (2025)
En 2025, Renault et Nissan ont annoncé des ajustements à leur accord d'alliance :
- Assouplissement des obligations concernant leurs participations croisées, avec une obligation de conservation à 10% pour Renault et Nissan.
- Renault et Nissan auraient chacun le droit d'abaisser leur participation respective à un minimum de 10%.
- Nissan serait libéré de son engagement à investir 600 millions d'euros dans Ampere, la filiale de Renault dédiée aux véhicules électriques.
Ces changements seront effectifs sous réserve de la réalisation de certaines conditions préalables, attendue d'ici fin mai 2025.
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