Imaginez une organisation où chaque pièce, chaque composant ou chaque produit arrive à temps, ni trop tôt, ni trop tard. C’est tout l’art du juste-à-temps. Ce concept, né dans les usines japonaises, repose sur une idée simple mais puissante : produire uniquement ce qui est nécessaire, au moment précis où c’est requis, et dans la quantité idéale. Cette méthode révolutionnaire, qui combine efficacité et réduction des gaspillages, séduit de plus en plus d’entreprises cherchant à optimiser leurs chaînes d’approvisionnement tout en restant compétitives.
Le juste-à-temps (JAT) est une méthode de gestion et d’organisation industrielle développée par Taiichi Ohno pour Toyota dans les années 1970. Appelée encore « flux tendus », elle consiste à ne produire que lorsque le client ou le poste utilisateur suivant dans la chaîne de production en donne l'ordre. Notre méthode production automobile, avec son système de contrôle qualité intégré, a révolutionné l'industrie automobile. Elle repose sur le Toyota Production System (TPS).
Les Principes Fondamentaux du Juste-à-Temps
Le Toyota Production System est depuis longtemps reconnu comme une méthode permettant de supprimer le gaspillage et de garantir un rendement élevé. Il a toutefois pour mission principale de faciliter le travail des collaborateurs et de le rendre moins fastidieux, notamment en mettant l’accent sur son utilité. Le TPS s’appuie sur deux piliers que sont le Jidōka et le juste-à-temps. Grâce à la mise en œuvre de ces concepts, nous sommes en mesure de produire de manière efficiente et à un rythme adapté à la demande des clients.
1. Le Système Kanban
Le système kanban : un dispositif de cartes ou d’étiquettes permettant de déclencher la production ou l’approvisionnement uniquement lorsque nécessaire. Le système Kanban occupe une place centrale dans le concept du juste-à-temps.
2. Jidōka : L'Automatisation Intelligente
Jidōka est un terme japonais signifiant « automatisation teintée d’humanité » ou « automatisation intelligente ». Il désigne une méthode permettant d’identifier et de corriger rapidement toute anomalie susceptible de se traduire par des produits défectueux. À chaque étape du processus de production, nos collaborateurs peuvent « donner l’alerte » à tout moment, stoppant ainsi la chaîne de fabrication afin d’éviter des problèmes que d’autres rencontreraient par la suite.
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Le Jidōka est une méthode consistant à déceler les problèmes et à prendre rapidement des mesures correctives à toute étape du processus de production. Le personnel d’atelier a la possibilité d’interrompre la ligne d’assemblage en cas d’anomalie et de transmettre des informations au tableau d’affichage des alertes pour une résolution rapide du problème. Ce mode de fonctionnement implique que les processus automatisés et les machines soient paramétrés de manière à détecter automatiquement les anomalies et à s’arrêter en toute sécurité. Cela permet d’effectuer un contrôle ainsi que les réglages requis.
3. Flux Tiré par la Demande
Pour la fabrication sur prévision, on parle de flux poussé. On pousse le flux vers le marché. Pour la fabrication sur commandes clients en Juste à Temps, on parle de flux tiré. La fabrication est tirée par le marché.
Les Avantages du Juste-à-Temps
- Réduction des Stocks : Dans le cadre du processus de production, objet de cette étude, l'une des actions fondamentales sera de se focaliser sur les stocks qui devront être réduits à leur plus simple expression. L'objectif idéal dans le cadre du JAT étant de supprimer les stocks en matières premières, semi-finis et produits finis. Le bénéfice théorique est double : on réduit les coûts d'immobilisation et l'on met en évidence les points faibles du flux.
- Standardisation des Procédures : La standardisation des procédures poussée à son extrême est aussi l'une des règles du Juste à Temps, et plus généralement du Toyotisme et de son héritier le Lean Management.
- Identification et Résolution Rapide des Problèmes : Tous les dysfonctionnement potentiels qui pourraient nuire autant à la fluidité du processus qu'à la qualité des produits délivrés doivent être identifiés en l'instant et résolus sans délai.
- Adaptation aux Attentes des Clients : Le Juste à Temps est devenu la solution indispensable pour rester en phase avec les attentes des clients.
- Respect des Délais : Pour livrer un produit à temps, c'est-à-dire selon le délai proposé et accepté par le client, toutes les étapes du processus doivent être temporellement ajustées pour qu'au final, le temps global corresponde à l'objectif. On parle alors de Takt Time.
Les 5 Zéros du « Juste à Temps »
Le concept des 5 zéros est un des concepts clés du toyotisme, étroitement associé à la notion de « juste-à-temps » et une des clés de voûte toujours actuelle des démarches d’excellence. Cet article en rappelle la définition et en donne une vision critique L’excellence opérationnelle vise à produire le bon produit au bon moment en bonne qualité avec le moindre coût et sans gaspillage.
Pour ce faire, des outils de gestion de production tels que « les 5 zéros » sont mis en place pour assurer un niveau de qualité et de service et améliorer la productivité globale. Ces 5 zéros correspondent à : zéros défaut, zéros papier, zéro stock, zéro délai, zéro panne. Ils sont indissolublement liés au fonctionnement dit en « juste-à-temps » dont ils sont une condition. Ce concept a été développé par Taiichi Ono dans les années 50 au sein de l’usine de Toyota et a été popularisé avec l’émergence du toyotisme et du Lean management.
1. Zéro Défaut
Les défauts dans la production entraînent des surcoûts importants : nécessité de retravailler, de gérer les retours, etc. et des risques de perdre des clients insatisfaits. Ils sont l’un des principaux gaspillages du Lean. L’objectif du « zéro défaut » est de détecter les anomalies le plus près de leur génération, le plus tôt possible et identifier leurs causes profondes, si possible avant leur apparition. L’idée est de faire bien les choses du premier coup par une approche préventive plutôt que curative.
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2. Zéro Panne
Le juste-à-temps implique une production tirée par la demande et donc une grande continuité dans le travail. Tout arrêt lié au dysfonctionnement des outils de production, tout équipement en panne entraîne une perte double : des actifs, machines et équipes, non productifs, et une production non disponible pour les clients. L’objectif de zéro panne est là encore de mettre en place une politique d’entretien préventif et régulier pour que la panne ne se produise pas.
3. Zéro Stock
La chasse aux stocks constitue l’une des grandes nouveautés apportées par le Toyotisme. En effet, les stocks ont un coût, c’est du capital immobilisé, qu’il faut parfois entretenir, stocker, qui peuvent être volés ou dégradés. Ils sont également le symptôme de problèmes moins visibles, comme les temps d’attente, les ruptures dans la production. C’est la chasse aux stocks qui motive les entreprises à passer d’un flux poussé par la production à un flux tiré par la demande et qui permet ainsi d’éviter la surproduction.
4. Zéro Délai
Depuis la phase enregistrement de la commande jusqu’à l’expédition du produit final, chaque étape du processus de fabrication doit être optimisée afin qu’il n’y ait pas du temps mort. On voit que c’est aussi un corollaire du « zéro stock » d’encours (qu’il s’agisse d’une production physique ou immatérielle). L’objectif de zéro délai est d’éliminer d’une part le temps perdu entre deux étapes successives du processus et d’autre part de respecter le temps associé à chaque étape du process pour arriver finalement à livrer le produit dans le délai fixé avec le client.
5. Zéro Papier
Aux origines du toyotisme, le zéro papier était surtout vu comme une chasse aux procédures bureaucratiques qui alourdissaient les processus, et qui étaient remplacés par des techniques de management visuel (kanban). Aujourd’hui, ce principe a pris une dimension nouvelle, avec la numérisation du monde (et aussi avec la préoccupation écologique de sauvegarde des forêts). Aujourd’hui, viser le « zéro papier » consiste à penser directement des processus nouveaux et immatériels. Il ne s’agit pas d’interdire aux gens d’imprimer s’ils sont plus à l’aise pour lire des documents sur papier. Il s’agit de faire en sorte que le document de référence soit directement numérique, et que l’ensemble du processus qui exigeait avant du papier se déroule numériquement, en éliminant toujours les étapes inutiles.
En Conclusion
Le juste-à-temps représente ainsi bien plus qu’une simple méthode de gestion des stocks : c’est une philosophie globale de management qui transforme en profondeur l’organisation industrielle. Le Juste à Temps développé au sein des usines Toyota, pilier principal du toyotisme et par conséquent composant clé du Lean Management, n’a d’autre but que celui de réduire au maximum le délai de fabrication entre la prise de commande et la livraison chez le client tout en assurant une maîtrise des coûts. En d’autres termes, il s'agit de fabriquer uniquement ce qu'il faut (pour le client et pas sur stock) quand il le faut (ni trop tôt ni trop tard).
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